26 dic. 2011

Cómo conseguir tu mejor versión

Desde antes de la teoría de la caverna de Platón, en la que explicaba cómo nuestro entendimiento sólo es capaz de una percepción limitada y desfigurada de  la realidad, muchos filósofos han explicado de distintas formas cómo vivir mejor, cómo tratarnos mejor.

En otras culturas, como en Asia, la tradición ha profundizado  en la aplicación a la vida diaria de una visión holística, plena, del ser humano  en la búsqueda de su bienestar, que vemos a través de la filosofía Zen entre muchas otras.

En el último siglo, las ciencias sociales han dado una perspectiva científica a la mejora en la calidad de vida de las personas, en la medida que la subjetividad de este tema lo permite. La psicología positiva, la psicología humanista, la psicología de las organizaciones y la psicología del deporte por citar algunas han aportado importantes investigaciones en cómo mejorar el rendimiento y la satisfacción personal.

Desde la década de los 70, otra raíz a través de la que se ha avanzado en proporcionar herramientas para esa evolución hacia una mejor versión de uno mismo es la Programación Neurolingüística y el Coaching. Estas disciplinas beben de distintas fuentes para conseguir una metodología sencilla que pueda aplicarse para este único fin.

Este artículo muestra mi experiencia personal en la utilización de estas dos disciplinas, tratando de que sean útiles a aquellas personas que tengan el coraje de iniciar este precioso y provechoso camino.

Como orientación sobre lo que puedes esperar, los dos primeros artículos hablan sobre el buen pensar, en el tercero nos adentramos en cuál es el papel de los problemas y el cuarto da una aproximación a lo que hace el coaching a directivos. El último artículo habla de una pauta que permite mejorar en nuestra relación con los demás.

Avanzar cada día hacia tu mejor versión hace que la vida tenga más significado y te convierte en autor de tu propio futuro. Si deseas comenzar esta senda, permíteme darte la enhorabuena.

 

Separar las personas del problema


Esta frase y su hermana “suave con las personas, duro con el problema”, principal pauta del esquema de negociación de Harvard, es de las más recurrentes en el coaching para las relaciones interpersonales, especialmente cuando existe un conflicto.

En una clase sobre negociación surgió una conversación interesante sobre la tendencia que tenemos de encarnar el problema en una persona o grupo. Es una manera de simplificar una situación a la medida de la parte racional de nuestra mente.  Es como si necesitáramos convertir el problema en conflicto (confrontación entre yo o nosotros y otro u otros) para poder masticarlo mejor.

Seamos realistas, nuestra capacidad de percibir la realidad es muy reducida y aún después la distorsionamos en gran medida. Si a esto unimos la complejidad del comportamiento humano, de sus motivaciones e historias auto-creadas, la consecuencia es que “separar las personas del problema” requiere de una habilidad casi quirúrgica.

Sorprende hasta qué punto realizando algo virtual como los role play (interpretaciones de situaciones que hacen los participantes en formaciones de habilidades personales), las personas se identifican absolutamente con cada papel, teniendo una gran facilidad para encarnar una posición dentro del problema (sobre todo cuando se hace bien).

 Tenemos esa tendencia a encarnar en nosotros mismos un extremo del conflicto y a ver a la otra parte encarnando el otro extremo… ¡nuestra razón prefiere simplificar de esta manera! Esta es la principal causa de que el conflicto llegue a incendiarse.

Tal y como posiblemente hayas observado en los conflictos o negociaciones reales, la solución se alcanza cuando se deshacen las posiciones rígidas (y los roles muchas veces) de partida y se ponen en común los intereses que esas posiciones querían defender.

Encarnar el problema en otra persona significa definirlo como una lucha entre dos partes. Esta es la estrategia que utilizamos habitualmente, pero ¿hay alternativas?

Hay algo que a veces hacemos intuitivamente y que podemos utilizar con más frecuencia… ¿Qué sucede cuando pasamos de encarnar un conflicto en una persona a observar la situación desde una tercera perspectiva, desvinculada de las dos partes por igual? Es como verse en una televisión con ojos vírgenes, desapegados. Esta es una herramienta muy utilizada en coaching (procedente de la PNL) y que proporciona alternativas diferentes y muy creativas.

Desde esa posición de observadores, seremos conscientes de los pensamientos y emociones que nos provoca nuestra limitada perspectiva y de cómo afecta eso a nuestro comportamiento. En ocasiones nos sentiremos extraños, no nos reconoceremos comportándonos así.

Por otro lado, esa perspectiva alejada nos descubre nuevas motivaciones, circunstancias, etc de la otra parte, que nos permite comprenderla mejor.

Lógicamente, esta conciencia más completa de la realidad nos permite ver qué efecto hemos podido producir en otros, para quienes nos hemos convertido en la encarnación del problema. Tras este diagnóstico “liberador”, las nuevas alternativas y los nuevos comportamientos fluyen y la solución está mucho más cerca.

Ser suave con las personas y duro con el problema no es fácil, pero… ¿alguien dijo miedo?
 

El coaching para el juego interno de los directivos



"El capitán debe observar y ayudar a su tenista a ver cosas que no ve. El tenista se involucra emocionalmente en el partido de una forma distinta. Le es difícil ver lo que está pasando porque sus emociones suben y bajan. La responsabilidad del capitán es ser su segundo par de ojos, pero no solo eso: debe entender qué decirle, pero también cuándo decírselo".

Quizá estés pensando que si cambiamos "tenista" por "profesional" o "directivo", estas declaraciones las estaría dando un coach o un líder con estilo coaching. En realidad, son de Jim Courier, el excelente capitán de la seleccion de tenis de USA, a la que España ha ganado en 2011 en la Copa Davis.

Es curioso cómo el tenis es fuente de constante aprendizaje en cuestiones de rendimiento mental para cualquier profesional sometido a situaciones de presión (¿Alguno no lo está?). Se dice que el coaching surge a partir del libro The Inner Game of Tennis de Tim Galway (1976), lo que da una idea de lo que la investigación en deporte aporta al coaching. Puedes leer la historia de este maestro en wikipedia, es de lo más interesante.

El directivo también necesita otros ojos con los que mirarse, adquirir distancia para que no lo atrapen sus emociones y hábitos de pensamiento. Depende tanto de su motivación y capacidad de crear nuevas alternativas, que una hora de calidad y claridad vale más que horas de esfuerzo. Si a esto le unimos la claridad de pensamiento que se necesita para valorar y conseguir la añorada conciliación familiar y personal... Este es el espacio en que el directivo necesita al coach directivo, una figura con similitudes con el capitán de un tenista.